Sales management

Hoe Betalen Je Verkopers Voor Grote Accounts?

8 minuten lezen · Listen

Verkopers zijn de ruggengraat van elk verkoopplan, en hun salaris is het voorlaatste onderdeel van deze cursus en een van de sleutels tot het behouden en aantrekken van talent.

En in tegenstelling tot andere functies waar salarisschalen en salaristabellen eenvoudiger zijn, is het geval van verkopers een van de meest complexe.

Moeten ze een variabele hebben?
Welk percentage moet het zijn?
Zijn plafond en vloer inbegrepen?
Moeten alle verkopers hetzelfde schema volgen?

Zoals u ziet, zijn er veel interessante vragen die we ons kunnen stellen als het gaat om het bepalen van het salaris van verkopers, en in dit artikel zullen we proberen ze allemaal te beantwoorden.

Moeten verkoopaanbiedingen variabelen bevatten?

Om te beginnen, en naar mijn mening, zou het variabele salaris moeten bestaan voor vrijwel alle functies in een onderneming:

Het verhoogt de loyaliteit van de werknemers.
Het is een manier om meritocratie aan te moedigen.
Het resulteert in meer gemotiveerde werknemers.

Voor veel functies is het echter echt moeilijk om variabele regelingen vast te stellen op basis van tastbare resultaten voor bedrijven.

Dit is niet het geval voor verkopers. Omdat zij zo in contact staan met toekomstige klanten en hun conversie, is het gemakkelijk om variabelen te definiëren op basis van hun resultaten.

Daarom vinden wij dat verkopers altijd een variabel salarispercentage moeten hebben.

Bovendien vinden wij dat deze variabele voor iedereen openbaar moet zijn.

Het verbergen van de salarissen die u aanbiedt en uw variabele regelingen is de gemakkelijkste manier om talent af te schrikken.

Doe het niet.

Welk percentage van het salaris moet vast en welk percentage variabel zijn?

We hebben al besloten dat het commerciële salaris deels vast en deels variabel moet zijn.

Maar welke delen? Het antwoord op deze vraag is een klassiek "dat hangt ervan af".

Hangt van de markt af (b2b of b2c).
Hangt van de industrie af.
Hangt van het land af.
Hangt van de positie af.

Naar onze mening is de laatste segmentatie de meest relevante, en daarom hebben wij deze vraag op basis daarvan benaderd, met 3 posten in gedachten:

Junior.
Senior.
Commercieel directeur.

Om ons te helpen de vragen te beantwoorden, zullen we de hulp krijgen van Santiago Torre, Oscar Jimenez en Iñaki Alcaraz.

Hoe moet het salaris van een Junior zijn?

Juniors hebben per definitie minder ervaring met en kennis van de markt, dus hebben zij bescheidener doelstellingen nodig.

Hoe verhoudt dit zich tot de variabele beloning?

“Een junior zit in een groeiproces en u kunt geen grote resultaten vragen, dus moet hun vaste beloning het grootste deel van hun inkomen uitmaken.

Ik raad meestal aan om een variabele van 10% te garanderen in de eerste 6 of 12 maanden (afhankelijk van het rijpingsproces van de verkoop van het product) en vanaf dan moeten ze het verdienen".

Santiago's benadering is zeer interessant: het is niet eerlijk om van een junior dezelfde resultaten te eisen als van een senior en hen daarom hetzelfde percentage variabele te bieden.

“Om het salaris van een junior te bepalen moet u rekening houden met de industrie, de markt en de geografische situatie, maar ik ga uit van een voorbeeld voor LATAM: U vaste salaris zal ongeveer tussen de $800 en $1.400/maand liggen en uw variabele zal ingaan zodra de commercie het bedrijf 6 keer uw onkosten, inclusief sociale zekerheid, etc., teruggeeft.

Van daaruit kunt u een commissie van % op de verkoop krijgen, waarmee u onbeperkt de doelstellingen bereikt waarnaar het bedrijf op zoek is.

Maak het altijd zo eenvoudig mogelijk te begrijpen om toekomstige problemen te voorkomen".

Oscar brengt 2 andere zeer interessante ideeën naar voren:

De variabele moet een bodem hebben (volgens hem 6 maal zijn onkosten) om te voorkomen dat hij extra provisies aanrekent als hij nog steeds niet winstgevend is voor het bedrijf.
Reclamespots mogen geen plafond hebben, dat is een geweldige manier om te demotiveren of om de verkoop van de ene maand op de andere te houden.

"Uit mijn ervaring blijkt dat de beloning voor het bereiken van professionele doelstellingen een van de belangrijkste punten is, zodat de mensen die deze doelstellingen moeten nastreven, gemotiveerd zijn en geen energie verliezen om ze te bereiken.

Ook voor junioren.

Deze vergelding moet niet alleen geldelijk zijn, er is ook een "emotionele vergelding" die de inzet van onze medewerkers nog veel meer versterkt.

Voor meer jonge mensen met minder ervaring in de verkoop is het noodzakelijk hen te begeleiden met een opleiding.

Helaas hebben maar weinig bedrijven een echte groeistrategie voor hun werknemers.

Mijn ervaring is dat dit niet mogelijk is zonder een opleiding in persoonlijke ontwikkeling en professioneel leiderschap, vaak versterkt met coaching of mentoring.

Ik ben van mening dat voor een optimale verwezenlijking van hun doelstellingen een begeleiding door mentoren die de waarden van de onderneming (en dus van haar managers) delen, de sleutel is tot een duurzame bedrijfsgroei.

Ik beschouw deze emotionele vergelding als een aanvulling op het vaste deel, dus afhankelijk van de waarde van de persoon die het geeft, zal het meer of minder toevoegen aan de monetaire vergelding.

Van het variabele deel in geld wordt ten minste 50% aanbevolen voor het bereiken van SMART-bedrijfsdoelstellingen (specifiek, meetbaar, haalbaar, relevant voor het bedrijf en in een tijd of termijn)".

Iñaki brengt nog een zeer interessant aspect aan het licht: Naast het vaste en variabele salaris is bij junioren een niet-financieel salaris in de vorm van opleiding, begeleiding en mentorschap zeer relevant.

Hoe moet het salaris van een senior eruit zien?

Senioren hebben meer capaciteit om zaken binnen te halen, maar in de regel zijn hun vaste grondslagen ook veel hoger.

Santiago en Oscar vertellen ons hoe zij hun beloning zouden aanpakken.

"De senior moet de mogelijkheid hebben om veel geld te verdienen in variabele op basis van wat hij bijdraagt - en in het verleden heeft bijgedragen.

In het algemeen ben ik geen groot voorstander van 90/10-relaties die, hoewel ik ze in het geval van junioren goed vind, naar mijn mening zeer inspiratieloos zijn en op den duur vaak tot huisvesting leiden".

Een van de sleutels tot de definitie in het geval van senioren is of hun variabele salaris (en dus hun prestaties) ook van invloed is op hun vaste salaris.

Zoals, Ze willen dat 50% van het salaris van een verkoper variabel is, dus als hun vaste salaris € 30.000 is en ze vorig jaar nog € 35.000 aan commissies hebben gekregen, verhogen ze het vaste salaris voor het volgende jaar tot € 35.000.

Het variabel loon motiveert dus dubbel : het is een plus van een punctueel inkomen en van uw toekomstig vast loon.

"Een senior verkoper is meer geschikt voor een sector waarin je het vermogen moet hebben om met C-level te dialogeren.

Daarom komt dit type verkoper vaak voor in SaaS-sectoren of bij verkopen met een waarde van meer dan $ 10.000.

In LATAM hebben deze profielen salarissen die rond de $ 1.800 tot $ 3.500 per maand liggen, en hier is het doel veel agressiever om te bereiken, en beginnen ze met commissies boven de 7 keer hun onkosten, met een oplopend percentage van zeg 2% tot 5% op de verkoop, afhankelijk van de resultaten en de sector.”

Voor Oscar moeten senior profielen een hogere vaste en zelfs hogere variabele mogelijkheid hebben dan juniors.

In ruil daarvoor is hun vloer veeleisenderen zullen zij meer moeten verkopen om commissies vrij te spelen.

Hoe moet het salaris van een Sales Director eruit zien?

De Sales Director is niet alleen verantwoordelijk voor zijn resultaten, maar ook voor die van zijn team.

Zijn variabele wordt dus ingewikkelder.

"In het geval van de verkoopdirecteur is het niet zijn taak om te verkopen, maar om de juiste omgeving te creëren voor zijn team om dat te doen, en daarvoor is het zeer noodzakelijk dat al het andere mee gaat:

Algemeen bedrijfsbeleid
Marketing.
Operaties.
Organisatie en menselijke hulpbronnen.
Productiemiddelen.
Administratie
Enz..

Ik denk dus dat zijn percentage variabel hetzelfde moet zijn als dat van de rest van het Directiecomité."

Ik vind deze aanpak vooral goed in het geval van verkoopdirecteuren van echt grote teams wier activiteit praktisch beperkt is tot teambeheer in plaats van verkoop.

"In het geval van sales managers zal het sterk afhangen van de sector en de complexiteit van de verkoopstructuur.

Om een voorbeeld te geven: als ze Marktonderzoekers, SDR’s, Accounts en Boeren hebben, waarbij ze een manager moeten hebben aan het begin en het einde van de trechter, zou het vaste salaris tussen de $ 3.000 en $ 6.000 liggen, en hun variabele zal worden bepaald door het teamdoel, waarbij ze een minimum van 80% aan commissie op de totale verkoop moeten bereiken.

Vanaf daar, geen pet meer."

Voor Oscar is het type team ook relevant, het is niet hetzelfde een verkoopdirecteur die 5 mensen aanstuurt dan één met 20 mensen met verschillende taken en een superuitgekiend verkoopsysteem.

De laatste zou zijn variabele vooral moeten zien door hoe zijn team werkt, niet hij.

"In het geval van managers moet de beloning 100% variabel zijn, met 50% voor hun eigen bedrijfsdoelstellingen en 50% voor de doelstellingen van hun team, zodat zij betrokken zijn bij de opleiding en begeleiding van alle mensen die onder hun verantwoordelijkheid vallen."

Voor Iñaki (en ik ben het daar roerend mee eens) is een van de sleutels tot het goed functioneren van een verkoopafdeling de begeleiding van junioren en de ondersteuning van het team, en dit komt tot uiting in de manier waarop hij de commissies voor deze profielen structureert.

En hoe zit het met het vaste salaris?

Het vaste salaris is een andere zaak.

Net als de variabele houdt zij onder meer verband met de markt, de sector of de geografie.

Maar omdat het niet relatief is, is het moeilijker om algemene aanbevelingen te geven.

Santiago's mening hierover is categorisch:

"Mijn inschatting is dat de salarissen mij erg laag lijken voor het werk dat deze professionals doen."

Oscar trekt er interessante conclusies uit:

"Op het vaste gedeelte zijn er zo veel variaties...

Ik heb start-ups gezien die, om commercieel talent te stelen, hogere kaderleden bijna het salaris van een directeur bieden.

Ik vind dat een commercieel directeur moet zorgen voor de resultaten van het team, en is waar meer zou kunnen investeren in een hogere vaste, en voor commerciële zeker de variabele moet sappig zijn, waar als ze resultaten te bereiken dit het dubbele op zijn minst hun vaste.

Ik heb gevallen gehad waarin de verkoper zijn beloning kon verviervoudigen door commissies.

Ik vind dat een verhoging van het meest voorkomende salaris met 20% uitstekend talent kan aantrekken.

Ondanks alles is variabele beloning nog steeds de wortel die verkopers in beweging moet krijgen."

Iñaki's mening volgt een soortgelijke lijn als die van Santiago:

"Ook vandaag de dag werken veel bedrijven nog met een verouderd beloningssysteem, geërfd van de industriële revolutie, waarbij geld wordt geruild voor tijd en niet voor waarde voor het bedrijf.

Een beloningsmodel voor managers en senioren dat voor 100% op de doelstellingen is gericht, zorgt echter voor een duurzame groei van de onderneming, waarbij zelfs een percentage van de onderneming wordt gedeeld.

De uitdaging bestaat er natuurlijk in een correcte en billijke definitie van de doelstellingen en hun billijke beloning vast te stellen".

En dat is alles voor vandaag

Hiermee sluiten we de voorlaatste les van deze verkoopcursus voor key accounts af.

Volgende week zullen we de laatste aanpakken.

Het onderwerp? Het is een verrassing.

Als je toegang wilt krijgen tot de volgende les van de verkoopcursus, klik dan hier.

In de tussentijd kunt u efficy CRM proberen, het meest flexibele verkoopinstrument op de markt.

Lees meer: