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Este artículo ha sido escrito por Efficyers

Los comerciales son la espina dorsal de cualquier plan de ventas, y su salario es la penúltima pieza de este curso y una de las claves para retener y atraer talento.

Y a diferencia de otros puestos en los que los esquemas y las tablas salariales son más sencillos, el caso de los comerciales es de los más complejos.

  • ¿Deben tener obligatoriamente un variable?
  • ¿Qué porcentaje debe de ser?
  • ¿Incluimos techo y suelo?
  • ¿Todos los comerciales deben seguir el mismo esquema?

Como ves, son muchas las preguntas interesantes que podemos hacernos a la hora de definir el salario de los comerciales, y en este artículo, vamos a intentar responder a todas.

¿Las ofertas para comerciales deberían incluir variables?

De entrada y en mi opinión, el sueldo variable debería existir para prácticamente todos los puestos de una empresa:

  • Aumenta la fidelidad de los empleados.
  • Es una forma de fomentar la meritocracia.
  • Da como resultado empleados más motivados.

Sin embargo, para muchos roles es realmente difícil fijar esquemas variables en base a resultados tangibles para las empresas.

En el caso de los comerciales no es así.

Al estar tan en contacto con los futuros clientes y su conversión es sencillo definir variables en base a sus resultados.

Por eso creemos que los comerciales deberían tener siempre un % de sueldo variable.

Además, creemos que esta variable debería ser pública para todo el mundo.

Según un estudio sobre salarios comerciales que hicimos hace unos meses solo el 10,6% de las ofertas de empleo mencionan explícitamente la variable a pesar de que es una práctica absolutamente mayoritaria en el sector.

Ocultar los salarios que ofreces y tus esquemas variables es la manera más sencilla de espantar talento. No lo hagas.

¿Qué porcentaje de sueldo debería ser fijo y cual variable?

Ya hemos decidido que el salario comercial debería ser en parte fijo y en parte variable.

¿Pero qué partes?

La respuesta a esta pregunta es un clásico “depende”.

  • Depende del mercado (b2b o b2c).
  • Depende de la industria.
  • Depende del país.
  • Depende del puesto.

En nuestra opinión, esta última segmentación es la más relevante, así que hemos abordado esta pregunta en base a ella, con 3 puestos en mente:

  • Junior.
  • Senior.
  • Director comercial.

Para ayudarnos a responder a las preguntas, vamos a contar con la ayuda de Santiago Torre, Oscar Jimenez e Iñaki Alcaraz.

¿Cómo debería ser el salario de un Junior?

Los juniors tienen por definición menos experiencias y conocimiento del mercado, así que necesitan objetivos más modestos.

¿Cómo encaja esto con la retribución variable?

«Un junior está en proceso de crecimiento y no se le pueden pedir grandes resultados, por lo que su retribución fija debe de ser la mayor parte de sus ingresos.

Yo habitualmente recomiendo garantizar un 10% de variable en los primeros 6 o 12 meses (depende del proceso de maduración de venta del producto) y a partir de ahí se lo tiene que ganar.»


El enfoque de Santiago es muy interesante: no es justo exigir los mismos resultados a un junior que a un senior ni, por tanto, ofrecerles el mismo % de variable.

«Para definir el sueldo de un junior hay que valorar la industria, el mercado y la situación geográfica, pero voy con un ejemplo para LATAM:

Su sueldo fijo estará entorno entre 800$ a 1,400$/mes y su variable empezará una vez que el comercial regrese a la empresa 6 veces sus gastos, incluyendo seguridad social, etc.

A partir de ahí podrá comisionar un % sobre la venta, alcanzando los objetivos que la empresa busca, sin tope. Siempre hacerlo lo más sencillo de entender para evitar problemas futuros».


Oscar saca a relucir otras 2 ideas muy interesantes:

  • El variable debe tener un suelo (en su opinión, en 6 veces sus gastos) para evitar que este cobrando comisiones adicionales si aún no está siendo rentable para la empresa.
  • Los comerciales no deberían tener techo, que es una forma estupenda de desmotivar o ayudar a guardar ventas de un mes para otro.

 

«Desde mi experiencia, la retribución para la consecución de objetivos profesionales es uno de los puntos más importantes para que las personas que tengan que acometerlos, estén motivadas y no pierdan la energía en alcanzarlos.

También para los juniors.

Esta retribución no debe ser solamente monetaria, también hay una “retribución emocional“ que potencia mucho más el compromiso de nuestros colaboradores.

En el caso de personas más junior y con menos experiencia en la venta, es necesario un acompañamiento con formación.

Lamentablemente muy pocas empresas tienen una estrategia de crecimiento real para sus colaboradores, por eso es fundamental que las personas que ofrecen nuestros productos o servicios, sepan cómo ayudar a los clientes, sobre todo con técnicas de venta y estrategias de negocios que les funcionen.

Por mi experiencia, no es posible conseguirlo sin formación en desarrollo personal y un liderazgo profesional, muchas veces reforzado con coaching o mentoring.

Considero que para que su compromiso sea óptimo en el cumplimiento de sus objetivos, un acompañamiento por medio de mentores que compartan los valores de la empresa (y por tanto de sus directivos), es clave para un crecimiento sostenido del negocio.

Esta retribución emocional la considero complementaria a la parte fija, por lo que dependiendo del valor de quien la imparta, sumará más o menos a la retribución monetaria.

De la parte variable en forma monetaria, es recomendable al menos un 50% por cumplimiento de objetivos comerciales SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes para el negocio y en un tiempo o plazo).»


Iñaki saca a la luz otro aspecto muy interesante:

Además de salario fijo y variable, con los juniors es muy relevante un salario no económico en forma de formación, acompañamiento y mentorización.

¿Cómo debería ser el salario de un Senior?

Los seniors tienen más capacidad de traer negocio, pero por regla general, sus bases fijas también son mucho más altas.

Santiago y Oscar nos cuentan sobre cómo enfocaría ellos su retribución.

«El senior debe tener posibilidad de ganar mucho dinero en variable en función de lo que aporte -y haya aportado en el pasado-.

En líneas generales no soy muy partidario de relaciones 90/10 que, si me gustan en el caso de los juniors, creo que son muy poco estimulantes y que a la larga tienden al acomodamiento.»


Una de las claves a definir en el caso de los seniors es si su sueldo variable (y por tanto su desempeño) impacta también en su salario fijo.

En el caso de SumaCRM muestran una manera muy curiosa de aplicar esto:

Quieren que el 50% del sueldo de un comercial sea variable, así que, si su salario fijo son 15.000€ y el año pasado consiguieron otros 17.000€ en comisiones, para el año siguiente le aumentan el sueldo fijo a 17.000€

.

Así, el variable motiva por partida doble: marca un plus de ingresos puntuales y tu salario fijo futuro.

«Un comercial senior se entiende más para un sector en el que necesite tener capacidad de diálogo con C-level.

Por eso, este tipo de comerciales son muy frecuentes en sectores SaaS o ventas de valor por encima de los 10,000$.

En LATAM, estos perfiles tienen salarios que rondan entre 1,800$ a 3,500$ por mes, y aquí es mucho más agresiva la meta alcanzar, y empiezan a comisionar por encima de regresar 7 veces sus gastos, con un porcentaje en ascendente digamos del 2% al 5% sobre la venta, dependiendo los resultados y sector.»


Para Oscar, los perfiles senior deberían tener un fijo mayor y unas posibilidades de variable aún mayores que los juniors.

A cambio, su suelo es más exigente y deberán vender más para desbloquear las comisiones.

¿Cómo debería ser el salario de un Director Comercial?

El director comercial no debe responder solo por sus resultados, sino también por los de su equipo. Su variable por tanto, se complica.

«El caso del Director Comercial su labor no es vender, sino generar el entorno adecuado para que su equipo lo haga y para ello es muy necesaria que todo lo demás acompañe:

  • Política general de empresa
  • Marketing.
  • Operaciones.
  • Organización y recursos humanos.
  • Medios productivos.
  • Administración
  • Etc.

Por lo que creo que su porcentaje de variable debe de ser igual que el del resto del Comité de Dirección.»


Este enfoque me gusta especialmente en el caso de Directores Comerciales de equipos realmente grandes cuya actividad esté prácticamente acotada a la gestión del equipo más que a la venta propiamente dicha.

«En el caso de los directores comerciales, dependerá mucho del sector y el rango de complejidad de la estructura comercial.

Por poner un ejemplo: si tienen Market Researchers, SDRs, Accounts y Farmers, donde deberá tener mánager al inicio y final del funnel, el salario fijo estaría entre 3,000$ y 6,000$, y su variable se fijará por la meta de equipo, donde tendrán que alcanzar mínimo el 80% para comisionar por las ventas totales.

De ahí en adelante, sin tope.»


Para Oscar, el tipo de equipo también es relevante, no es lo mismo un Director Comercial que gestiona a 5 personas que uno con 20 personas a su cargo con distintos cometidos y un sistema de ventas super elaborado.

Este último debe ver su variable fijada principalmente por cómo funciona su equipo, no él.

“En el caso de los directivos, la retribución debería ser 100% variable, con un 50% para sus propios objetivos comerciales y otro 50% para los objetivos de su equipo, para que se impliquen en la formación y acompañamiento de todas las personas que estén bajo su responsabilidad.”


Para Iñaki (y no puedo estar más de acuerdo) una de las claves del buen funcionamiento de un departamento comercial es la mentorización de los juniors y el acompañamiento del equipo y se ve reflejado en cómo estructura él las comisiones a estos perfiles.

¿Y qué hay del sueldo fijo?

El sueldo fijo es harina de otro costal.

Al igual que la variable, está relacionado con el mercado, el sector o la geografía entre otras.

Sin embargo, al no ser relativo, es más difícil dar recomendaciones generales.

Para sacar conclusiones para España, dedicamos parte del estudio sobre salario comercial que realizamos a investigar esta parte:

La opinión de Santiago al respecto es categórica:

“Mi valoración es que los sueldos me parecen bajísimos para la labor que realizan estos profesionales.”


Oscar saca conclusiones interesantes de la misma:

«En la parte fija hay tantas variaciones…

Yo he llegado a ver startups que por robarse talento comercial llegan a ofrecer casi salarios de director a ejecutivos seniors, así que figúrate.

Viendo la tabla que me muestras, creo que un Director Comercial debe asegurar el resultado del equipo, y es donde más podría invertir en un fijo mayor, y para comerciales sin duda el Variable debe ser jugoso, donde si alcanzan resultados este duplique por lo menos su Fijo.

Yo he tenido casos donde el account se sale y llega a cuadruplicar su sueldo con sus comisiones.

Con la tabla en la mano, pienso que subirle un 20% al salario más frecuente podrían atraer a excelente talento.

Aun así, el variable sigue siendo la zanahoria que debe mover al área comercial.»


La opinión de Iñaki sigue una línea similar a la de Santiago:

«Aún hoy muchas empresas continúan con un sistema de retribución obsoleto, heredado de la revolución industrial, donde se intercambia dinero por tiempo y no por valor al negocio.

Eso explica los salarios medios de la tabla.

Sin embargo, un modelo de retribución para directivos y senior, orientado 100% a objetivos hace un crecimiento sostenible del negocio, llegando incluso a compartir un porcentaje de la empresa.

El reto, claro, está en definir una correcta y justa definición de los objetivos y su justa remuneración.»


Y eso es todo por hoy

Con esto cerramos la penúltima lección de este curso de ventas para grandes cuentas.

La semana que viene abordamos la última.

¿La temática?

Es una sorpresa. Si no quieres perdértelo, deja tu email aquí y te escribo cuando se publique:


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